本文內容是關于SCM系統的實施難點有哪些？以及針對以上SCM系統的實施難點問題，乾元坤和給出的戰略。SCM系統是產品發展過程中的戰略資源提供和各種資源供應者的銜接。經理們認為供應鏈的這種變化反映出他們對商業復雜性看法的變化。原本，供應鏈管理注重于存貨的合理配置能力，今天，它更注重于公司和職能部門內部產生的沖突所引發的配置能力。盡管它的范圍擴大了，SCM系統實施首要的原則實際上仍然保持著一致性和相關性，公司因為沒有成功地把這些原則轉化成自己的一部分， 所以才會對今天的SCM系統產生失望情。

一、SCM系統的實施難點有哪些？

難點一：獲得合作伙伴的信任 

SCM系統實施之后，供應鏈自動化特別難實現，因為它的復雜性是超出你的公司之外的。你的員工需要改變工作方式，加入網絡中的供應商的員工也不例外。

此外，你建立系統的目的至少對這些供應商可能是個威脅。例如，沃爾瑪和寶潔的合作意味著寶潔將承擔更多的庫存管理的責任，而這以往是由零售商承擔的。為了讓你的供應鏈伙伴同意合作，你必須愿意讓步并幫他們達到他們自己的目標。 

難點二：內部對變革的抵觸 

如果說對外販賣供應鏈系統不容易，那么在內部推廣也好不到哪里去。業務人員已經習慣了處理電話、傳真和白紙黑字上的業務，就會傾向于保持現狀。如果你不能說服人們使用這些軟件對他們來說是值得的，他們很容易就找到借口把這事對付過去。不能因為有了供應鏈軟件，你就可以切斷電話和傳真。 

難點三：開始總是錯誤百出 

新的供應鏈系統按照程序的設計處理數據，但是系統不可能在安裝后的幾個月內就對一個公司的歷史和流程了如指掌。預測者和計劃者必須明白，他們一開始從系統中得到的數據是有水分的。如果沒有人警告他系統最初比較“天真”？他們還會認為是系統毫無用處。假設一種情況，在一個大型汽車行業供應商安裝新的供應鏈模塊用于預測產品需求之前，一個制造商輸入了一個少有的大定單。 這個系統就會因為一個特殊定單而預測將有一個巨大需求量。如果盲目跟隨系統的數據，可能就會給供應商發出不準確的定單。只有當預測人員丟掉系統數據，而用自己預測的數據時，企業才可以避免這個問題。 

這就導致了另一個問題：預測人員不再相信系統，而是完全按自己的數據做。供應商就不得不自己對系統進行細致的調整，然后再重新建立起員工的信心。一旦員工知道他們的專業技能可以有助于提高系統的精確性，他們就會接受和使用新技術了。

二、乾元坤和SCM系統的實施難點解決方案

1.戰術轉變分析 

公司面對因為沒有達到預計銷售額而在配送環節上出現積壓庫存時該如何反應？工廠是不是應該停工一個星期或者公司是不是應該用打折來增加銷售額?職能部門的經理不應該用一種狹隘的眼光來操作， 必須客觀地為公司提供最佳的解決方案，而不僅僅靠改善他們的工作表現。 

頗具代表性的公司備受無數不良決策過程的困擾， 比如， 生產部門定期調整以適應來自銷售和市場的預測，但對這些預計的判斷都過于樂觀；相反，生產部門又要試圖避免變化過大，使設備保持在同一個生產水平上以降低生產成本。配送中心例行公事地拖拖拉拉地裝貨，從而無法保證卡車滿車的載貨量，導致任務無法完成。因此，一個好的會議或討論對公司運做非常重要。 

現在的供應鏈革新家正試圖擴展戰術決策過程，以便適用于更多的企業，整個過程被稱為合作、預測和補給計劃。零售商和供應商統一促銷計劃和運輸線路以降低成本。比如，直接把貨物從工廠運出，避免了配送中心不必要的操作。 

公司正轉向一種我們稱之為聯盟計劃的方法。我們的模式吸收了塑造美國統治制度的聯邦制擁護者的觀點， 承認一個外延型企業的成員是一個有著獨立目標的個體。但是， 就像原先的州為了相互的利益組成一個聯邦政府一樣， 一個外延型企業的成員可以在一個共同的目標下協作。 

聯盟計劃模式不依靠烏托邦空想：忽略供應鏈合作者之間存在的內在沖突。聯盟計劃不是假想這個外延型的企業作為一個獨立的實體可以被“最優化”， 而是接受每個獨立的個體最后都將最優化。供應鏈合作者可以協作進行交易， 甚至可以在外延型企業打破限制。 

2.高效率的供應鏈要以公司整體戰略為基礎 

首先， 一個公司必須鎖定自己的戰略目標，并制訂供應鏈策略來適應這個戰略目標。在SCM基本是適用于成品庫存配置的時期， 超前的公司在關鍵事項上， 比如訂貨至交貨的時間、供貨服務水平、生產能力的使用等都使用了戰略思維， 這些方法解決一些內在的功能沖突。有一個這樣的沖突： 市場部希望什么產品都留有庫存來增加銷售， 生產部希望什么都能被購買來保持生產能力和保證低生產成本。 

今天，領導者們用廣闊思維來考慮戰略決策， 比如物流的外部采購、全球采購， 甚至涉及新產品戰略。企業運作的偏見經常存在，但是因為SCM 的范圍擴大了， 選擇的范圍就變寬了很多。不幸的是， 大多數的公司通過協調而不是打破限制來解決了企業運作中出現的矛盾。但是，打破戰略限制為新的商業模式開辟了道路， 而且將最終創造出一種競爭優勢。 

就像20世紀60年代和70年代的豐田， 大多數有效率的公司更傾向于打破限制，而不是生活在限制里。舉一個最近的戴爾計算機公司的例子，通過消除零售商這個中間人，直接從客戶手上接到訂單，戴爾打破了限制并懲罰了其他的生產商：在上游的供應鏈上增加變化和預見錯誤將產生震撼性的效果。戴爾留有少于三天的庫存，回收銷售貨款的時間也比向供應商支付款項的時間要早30天。結果，戴爾的現金周轉時間是負3 7天，而它的競爭對手們則是30—60天。 

3.支持系統 

大多數主要的公司在20世紀90年代開始把眼光拓寬，他們實施企業資源計劃ERP系統來連接和協調他們不同的系統， 以支持一個逐漸提升的過程定位。領先的SCM系統實施者都已轉向了專業的軟件供應商。這些相對小型的公司已經基于非常嚴格的全面的分析開發出支持戰術轉變的工具。以我們的觀點，把戰術工具從過程控制里分離出來，這為發展復雜的SCM系統實施的難點提供了一個長期的最佳答案。 

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